Le CEO de Safran Aero Boosters, implanté à Liège, s’est vu remettre la semaine dernière le prix de Man of The Year 2026 de l’Aviation Press Club chez Skeyes, à Steenokkerzeel. Une société, filiale du groupe français Safran, dont l’État belge et la Région Wallonne sont également actionnaires, qui a dépassé le milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2025 et entend atteindre 1,5 milliard dans trois ans, sur fond de relocalisation industrielle et de tensions géopolitiques.
Jeudi 6 mai, François Lepot a reçu officiellement le prix de Man of The Year de l’Aviation Press Club pour l’année 2026. Il était présent pour recevoir des fleurs de la part de l’association de presse aéronautique, réunie au siège de Skeyes à Steenokkerzeel (Brabant flamand), ainsi qu’une plaque qui lui sera remise ultérieurement.
Éric Renette, président de l’association, était absent pour cas de force majeure. Steven Decraene, de la VRT, président honoraire, a pris la parole en ouverture. Il a notamment salué deux initiatives portées par Lepot ces dernières années : la relocalisation en Belgique d’une partie de la production de pièces aéronautiques, et le lancement d’un centre d’essais pour moteurs d’avions, récemment inauguré.
Développement constant
Durant son intervention, François Lepot est revenu sur la croissance de Safran Aero Boosters, qui emploie environ 2 000 personnes à Liège. La société a dépassé pour la première fois le milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2025, vise 1,2 milliard cette année et 1,5 milliard d’ici trois ans. Le CEO a également confirmé un programme d’investissements de 1,1 milliard d’euros en Belgique d’ici 2029.
Il a rappelé que la société exporte l’intégralité de sa production, rien n’est donc vendu sur le marché belge, et que sa survie sur le site liégeois repose entièrement sur sa compétitivité face à ses concurrents mondiaux. Lepot a cité en exemple les fermetures d’industries cette dernière décennie de Caterpillar et d’Audi en Belgique, deux cas qu’il dit avoir analysés en détail pour en tirer les leçons stratégiques.
De plus, Safran Aero Boosters veut réduire la dépendance envers des fournisseurs étrangers dans un contexte géopolitique instable : tensions entre la Chine et Taïwan pour les aubes de compresseurs, instabilité politique aux États-Unis.
C’est pour cela que la société souhaite relocaliser une partie de la production : des usines abandonnées ont ainsi été rachetées, dont un ancien site ArcelorMittal, et une nouvelle usine vient d’être acquise à Welkenraedt, pour y produire des boosters destinés au Boeing 787 et au 777X (GENx et GE9X), dont les cadences de production doivent être multipliées dans les prochaines années, notamment avec la mise en service dans le courant de l’année prochaine du 777X.
La division bancs d’essais a par ailleurs connu une croissance importante : son chiffre d’affaires est passé de 30 millions d’euros en 2019 à 150 millions en 2024, faisant de Safran Aero Boosters un leader mondial sur ce segment.
François Lepot a également abordé les futurs défis technologiques : la prochaine génération de moteurs devra réduire la consommation de carburant d’environ 30%, dont les deux tiers proviendront des progrès sur le moteur lui-même. Pour y parvenir, les moteurs seront nettement plus grands, deux fois la taille actuelle, afin de ralentir le flux d’air et d’améliorer le rendement.
Un travail d’équipe
Au-delà des aspects industriels et technologiques, M. Lepot a expliqué sa vision du management et de la culture d’entreprise qu’il cherche à installer chez Safran Aero Boosters : expliquant rencontrer personnellement chaque nouvel employé rejoignant le groupe, y compris pour des contrats de courte durée, pour transmettre les mêmes messages et la même philosophie, pour maintenir la cohésion de ses 2000 employés.
Il pense que, là où un CEO qui décide seul, aussi brillant soit-il, reste limité, une entreprise qui mobilise des centaines de cerveaux en parallèle peut réagir plus vite, mieux s’adapter, et produire de meilleures solutions.
Il a enfin rappelé avoir lui-même débuté sa carrière dans l’entreprise à 24 ans, en avoir occupé tous les postes, et continuer à la considérer comme la sienne dans l’état d’esprit du management quotidien, mais aussi que les employés se retrouvent également dans cette appartenance que beaucoup partagent.
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